Raport przygotowany przez Accenture „Shattering the boundaries of HR[1]” wskazał, że zarządzanie zasobami ludzkimi to jeden z niewielu (obok IT) obszarów przenikających całą organizację. Oznacza to całkowitą zmianę filozofii w stosunku do panujących obecnie przekonań o HR.

Najlepiej tę zmianę można zilustrować nowym otwarciem na linii finanse-HR. Tradycyjnie dyrektor finansowy postrzegał zasoby ludzkie jako koszt, podczas gdy dyrektor HR jako najważniejszy zasób w firmie.

Employee experience – naturalna konsekwencja employer brandingu

Sama idea zarządzania talentami nie jest nowa – temat został podjęty w przeprowadzonych w 1997 roku badaniach firmy McKinsey oraz wydanej w 2001 roku książce „Wojna o talenty”. Już wówczas dostrzegano wyzwania związane z pozyskaniem i rozwinięciem umiejętności pracowników. Rozbicie bariery między HR a resztą organizacji polega na przeniesieniu odpowiedzialności za talenty z działu kadr na całą zbiorowość, przede wszystkim na managerów.

Szczególnie istotnym aspektem zarządzania zasobami ludzkimi jest motywacja. Według wyliczeń firmy Sysco, ogólnoświatowego giganta dystrybucji żywności, zespół złożony z zadowolonych  pracowników jest jednocześnie tańszy w utrzymaniu oraz dostarcza wyższe przychody. Analiza pozwoliła prześledzić również jakie działania firmy pozytywnie wpływają na zadowolenie pracowników a następnie rozszerzyć te praktyki na całą organizację. W efekcie udało się zaoszczędzić około 50 milionów dolarów na rekrutowaniu kolejnych pracowników[2].

Szczególnie interesujące podejście reprezentuje malezyjski holding przemysłowy Sime Darby. Managerowie zdali sobie sprawę, że pracownicy świadomi swoich umiejętności, szczególnie w takich dziedzinach jak inżynieria i IT, często stawiają swój rozwój ponad stabilność i lojalność wobec pracodawcy. Z tego względu skłonni są zmienić nawet dobrego pracodawcę, z którego są zadowoleni, na firmę, która pozwoli im więcej się nauczyć.

Dlatego szczególnie utalentowani pracownicy wysyłani są na „praktyki” do innych organizacji takich jak Accenture. Kluczowym celem jest kształtowanie talentów przez pracę w różnych środowiskach bez wypuszczania ich z rąk.

Budowa otoczenia

Doświadczenie pracownika jest bezpośrednio powiązane z warunkami w jakich pracuje. W tej chwili standardem jest praca w open space, co wynika przede wszystkim ze wzrostu znaczenia pracy umysłowej i biurowej.

Jednak open space to nie jest środowisko przyjazne dla wszystkich. Według badania opublikowanego w Journal of Environmental Psychology przeprowadzonego na 40 tys, pracowników z ponad 300 firm w USA, ludzie wykonujący swoją pracę w open space byli znacznie mniej produktywni niż koledzy zamknięci w biurach[3]. Główną przyczyną jest brak możliwości skupienia się z powodu ciągłego ruchu i hałasu wokół nich.

Jednocześnie 83 proc. pracowników uważa, że nie ma potrzeby, by pojawiali się w biurze, a ich obowiązki spokojnie wykonać można z domu. Przy rosnącym znaczeniu gig economy (ekonomia „fuchy”) oraz obecności solopreneurów (specjalistów dobrowolnie rezygnujących ze stałego zatrudnienia na rzecz pracy dla wielu zleceniodawców), nacisk na możliwość pracy zdalnej będzie tylko coraz większy.

Odpowiedzią firm, oprócz zezwalania pracownikom na pracę zdalną, jest budowa nowocześniejszych biur. Kolejne organizacje odchodzą od tradycyjnego podziału na biura managerów, open space i sale konferencyjne, stawiając na rozwój przestrzeni dopasowanej do rodzaju wykonywanej pracy. Jest to o tyle interesujący kierunek, że coraz więcej zadań wykonywanych jest grupowo, przez co nieodłącznym elementem pracy każdej korporacji są kolejki do sal konferencyjnych.

Problem ten dostrzega choćby Nvidia, która zaprojektowała swój nowy budynek w oparciu o najnowsze trendy w projektowaniu przestrzeni biurowej. Jednocześnie zapewnianie pracownikom odpowiedniego otoczenia jest kluczowym elementem employer brandingu – nowe biuro jest prawdziwym parowozem budowania publicity. Znaczenie biur i otoczenia pracowniczego dostrzega również Google, którego biura w każdym mieście są obiektem analiz i zachwytów specjalistów od architektury.

Dotrzeć z komunikatem

Zarówno budowanie doświadczenia zatrudnionego jak i odpowiedniego otoczenia jego pracy bezpośrednio wiąże się z odpowiednią komunikacją. Ludzie wysyłają 12 mln wiadomości SMS co minutę oraz 294 mld e-maili dziennie. Syndrom zmęczenia informacją został już zdiagnozowany i opisany przez psychologa Davida Lewisa: coraz więcej osób nie jest w stanie przyswoić nowych wiadomości, mają problem ze zrozumieniem prostych komunikatów, nie mówiąc już o ich selekcji. Dlatego dotarcie do odpowiednich kandydatów jest coraz trudniejsze, a robienie tego wyłącznie przy użyciu tradycyjnych metod może nie wystarczyć.

Coraz bardziej istotne jest śledzenie „podróży kandydata” na podobnej zasadzie, na jakiej producenci badają podróż zakupową swoich klientów. Kluczem do sukcesu jest przebicie się do świadomości odbiorcy poprzez odpowiednią treść zaadresowaną w odpwoiednim miejscu i czasie.

Coraz silniejszym trendem jest brand journalism, czyli wykorzystywanie narzędzi dziennikarskich przy tworzeniu contentu dla marek. Jest to cicha rewolucja – o ile marketing ma na celu promowanie firmy a PR budowę jej wizerunku, tak rolą brand journalismu jest opowiadanie historii, jakie się z marką wiążą. Jednocześnie to historie są najbardziej nośne w budowaniu przekazu, co daje nowe, dużo szersze możliwości.

Naturalną konsekwencją tego trendu jest wzrastająca rola content markeitngu i działów PR. Badania przeprowadzone przez Attention Marketing wskazują, że już w tej chwili działy PR zwracają się przede wszystkim do wewnątrz organizacji, świadome, że budowanie odpowiedniego wizerunku marki zaczyna się od pracy u podstaw (dla 68% działów PR w średnich i dużych firmach głównym działaniem jest komunikacja wewnętrzna). Nie bez znaczenia jest tę rynek kandydata. Właściwa komunikacja wewnętrzna zawsze była traktowana po macoszemu. Ci którzy konsekwentnie dobrze ją realizowali mogą czuć się wygranymi.

Zwinne pozyskiwanie

Zanim jednak firma będzie mogła rozwijać talenty i dbać o ich komfort, musi je przede wszystkim pozyskać. W tym przypadku kruszeniu ulega granica między HR a IT. Już dzisiaj w General Electric oraz IBM, organizacjach uzależnionych od sprawnych inżynierów, funkcjonuje stanowisko „Agile Recruiting Scrum Master”. Według przedstawicieli firmy zastosowanie metodyk zwinnych do pozyskiwania pracowników pozwoliło ograniczyć czas rekrutacji do 2-6 tygodni. Standardowo czas ten wynosił 10-15 tygodni[4].

Należy jednak pamiętać, że pozyskiwanie utalentowanych pracowników wiąże się z budowaniem odpowiedniego wizerunku przedsiębiorstwa. Pozwala to zbudować powiązanie między działaniami mającymi na celu zatrzymanie pracowników w firmie, a tymi, które umożliwiają ich pozyskanie. W dobie mediów społecznościowych i internetu pracownicy mają możliwość szybkiej weryfikacji wszystkich informacji na temat firmy. Oznacza to, że im intensywniejsze są działania employer brandingowe, tym większe ryzyko ponosi firma, w której są one jedynie fasadą. Jeśli HR jest oddzielony od reszty departamentów i nie ma możliwości weryfikacji skuteczności swoich działań (takich jak employer branding czy zarządzanie talentami), nie będzie mógł skutecznie wykonywać swoich zadań.

 

Autorzy:

Marta Olejnicka HR Base

Adam Sanocki Attention Marketing

Artykuł ukazał się w lutowym numerze miesięcznika Personel Plus pod tytułem „Znika HR, niech żyje HR”.

[1]     https://www.accenture.com/t20160804T021659Z__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Dualpub_11/Accenture-Shattering-Boundaries-HR.pdfla=en#zoom=50

[2]     https://hbr.org/2010/10/competing-on-talent-analytics

[3]     https://www.inc.com/geoffrey-james/science-just-proved-that-open-plan-offices-destroy-productivity.html

[4]     https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2017/01/05/the-employee-experience-is-the-future-of-work-10-hr-trends-for-2017/#347d92e20a6c